A l’ère de la crise, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences montre ses limites. Développer une gestion dynamique permet en revanche aux entreprises de cultiver leur agilité, nécessaire dans un climat d’imprévisibilité, tout en capitalisant sur l’employabilité des salariés. Décryptage.
GPEC : un horizon trop long terme
Les compétences ! Voilà un sujet hautement stratégique pour l’entreprise. Les pères de la théorie économique, Adam Smith en tête, ont expliqué très tôt leur rôle clé dans le développement économique d’un pays et la réussite d’une entreprise. Cela passe par une formation régulière et continue des individus pour valoriser les talents. Aujourd’hui, l’enjeu majeur est positionné côté entreprises. Depuis 2005, le législateur a même prévu des accords de GPEC ou gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Pour des chercheurs comme Anne Dietrich, la gestion des compétences constitue un maillon fondamental dans la gestion du changement. Il s’agit d’une forme d’interaction entre l’individu, le travail et l’organisation. Cette dernière s’adapte au gré des défis que l’entreprise doit relever.
Malheureusement, la GPEC marque un certain immobilisme là où l’entreprise a besoin d’agilité, surtout en période de relance ou de crise comme celle du COVID. La prévision des emplois et des compétences s’articule sur le long terme, autour de l’entretien annuel et d’un parcours de formation associé à l’emploi occupé. Ce rendez-vous obligatoire entre chaque salarié et son manager s’inscrit dans une temporalité qui n’est pas celle des besoins de personnel imprévus. S’oppose donc une démarche long terme à une réalité et un besoin beaucoup plus courts voire immédiats.
Vers une approche « métiers » transversale
Il n’est pas question de remettre en cause le principe et l’utilité de la GPEC :
- Elle reste une démarche structurante pour fixer l’horizon à 4 ou 5 ans des besoins de l’entreprise ;
- Elle permet de prévoir les personnes adéquates avec les compétences pertinentes en quantité suffisante, dans l'équipe appropriée, au bon moment ;
- Le tout dans une contrainte budgétaire respectée.
D’ailleurs, la GPEC fait l’objet de discussions avec les représentants du personnel dans le cadre de plan stratégique pluriannuel. Ce dernier permet d’identifier et communiquer sur les besoins de l’entreprise, tout en abordant les réponses aux besoins exprimés par les collaborateurs. Depuis 1999, Anne Dietrich pointe une approche particulièrement gestionnaire des compétences, une technique de management très rationnelle et au final, une organisation du travail beaucoup trop codée voire cloisonnée !
La fonction RH se trouve au cœur de cette problématique. C’est elle qui organise et met en œuvre la GPEC et dans le même temps, c’est elle aussi qui pourvoit au quotidien les besoins de personnel. Ce qui peut ressembler à une forme de grand écart, génératrice d’insatisfaction chez l’ensemble de ses interlocuteurs : les managers d’un premier côté, les salariés d’un second, avec au centre, la direction générale. Pour être pleinement partenaires des métiers de l’entreprise et prendre de la hauteur sur les besoins en compétences pour l’entreprise, développer une gestion dynamique des emplois et compétences - la GDEC - est une piste particulièrement intéressante pour les DRH.
GDEC : optimiser en temps réel les besoins de personnel
La GDEC ne vient donc pas remplacer la GPEC. Elle vient la compléter en optimisant l’allocation des ressources humaines face aux besoins de personnel exprimés par les managers. Comme le souligne le cabinet de conseil Stanwell dans ses prises de paroles sur le sujet, la flexibilité des ressources repose avant tout sur le partage de compétences, et moins sur le temps de travail, le contrat de travail ou le lieu de travail. C’est tout l’objet de la GDEC : optimiser les ressources humaines alors qu’elles sont contraintes, car marquées soit par un surplus soit par une pénurie difficilement anticipables. La crise sanitaire depuis le printemps 2020 illustre parfaitement la situation où, du jour au lendemain, une équipe sur site peut être totalement immobilisée en raison de la présence d’un cas COVID-19. Malgré la GPEC, l’entreprise peut se trouver totalement démunie. Si elle y adjoint une GDEC, en revanche, elle peut réagir à bon escient.
Toujours selon Stanwell, la réactivité à trouver une solution de staffing en cas de crise tient à la flexibilité du pilotage, qui mettra en lien les besoins métiers et la capacité à faire (ou l’appétence) des collaborateurs. Dit autrement, il s’agit de gérer de la manière souple et la plus réactive possible les ressources humaines de l’entreprise en les partageant d’abord au sein d’une même direction ou business unit, puis au sein du même groupe et enfin, dans une démarche d’écosystème local, entre entreprises d’un même bassin d’emploi.
Des exemples concrets de l’utilité de la GDEC
La mise en place d’une gestion dynamique des emplois et compétences nécessite de revoir l’approche initiée dans la GPEC. Le groupe PSA avait d’ailleurs entrepris cette mutation dès 2015. Avec la participation des salariés de toutes les branches de métiers, le premier travail a consisté à condenser les fonctions pour ne garder que les indispensables, et ajouter de nouvelles incontournables dans le cadre de la transformation des métiers. Le second travail a consisté à redéfinir et simplifier la bibliothèque des compétences requises, puis de les harmoniser afin qu’elle puisse être transversale, permettant à chaque collaborateur d’être agile et mobile. Enfin, des mesures incitatives ont été mises en place auprès des salariés volontaires, en cas de situation nécessitant une réduction ou une adéquation des effectifs : création de cellules emploi-mobilité, incitations financières, facilitation du passage au temps partiel et aide aux congés de longue durée.
Une telle organisation autour de la GDEC montre rapidement toute son utilité sur le terrain. Prenons le cas d’un supermarché qui ne peut pas embaucher plus de personnel et qui connaît des pics de consommation dans la journée. Il a besoin d’une mise en rayon plus régulière. Grâce à la GDEC, il peut proposer à un caissier d’intervenir pour réapprovisionner les rayons, sur ton temps de travail en caisse. Ce remplacement devient possible car outre certaines bonnes pratiques, la personne est déjà formée, et il existe par exemple des caisses automatiques qui pourront « prendre le relais » le temps nécessaire. Prenons un autre exemple : une agence bancaire fait régulièrement face à un flux en gestion de back-office. Son directeur peut décider de faire appel au chargé d’accueil pour qu'il apporte son soutien. Ce dernier connaît l’ensemble des sujets pour lesquels il peut être sollicité. Il faut juste prévoir une formation pour l’usage des outils du back-office avec lesquels il n’est pas familier. Dernière situation : le renfort en caisse d’un supermarché lors d’un pic de clients. Un membre du back-office peut être en capacité de mener des missions d’accueil, là aussi en cas de forte attente, pour éviter l’insatisfaction du client.
La GDEC est donc synonyme d’utilité et de gain économique côté entreprise, de montée en compétences pour le salarié. Bien sûr, il existe des prérequis, tels que la réciprocité entre les services. Ensuite, il importe de réfléchir sur les compétences métier et la transversalité entre les métiers. Puis, il convient de disposer de bons instructeurs pour former ou accompagner le salarié « aidant » à bon escient. L’expérience repose sur une logique gagnant-gagnant : l’entreprise n’a pas de rupture de service ; le collaborateur vit positivement sa montée en compétence. Enfin, la réussite de la GDEC repose sur le pilotage et les outils digitaux dont disposent les DRH. Selon la taille de l’entreprise, la mise en place d’une équipe coordination en lien avec les RH peut trouver sens et assurer la convergence de toutes les équipes face aux besoins de personnels immédiats, et imprévisibles.
