Comprendre les comportements et les attentes des collaborateurs, gérer les talents, anticiper les besoins de recrutement… L’usage de la Data RH est au cœur du pilotage de la gestion des ressources humaines pour assurer la performance de l’entreprise. Notre regard en trois questions clés.
Comment définir l’utilité d’une data RH ?
Le big data RH permet, en théorie, à l’entreprise de mieux connaître son organisation. En effet, la digitalisation des processus RH amène à collecter de façon involontaire ou volontaire un volume conséquent d’informations extrêmement variées : le nom du collaborateur, son adresse, la composition de sa famille, un accident ou une maladie, des coordonnées géolocalisées, un email personnel, le téléphone du conjoint… Or, toutes ne sont pas exploitées ou n’ont pas à être exploitées, voire collectées au regard de l’usage que peuvent en avoir les managers et les DRH.
Une information est utile à un business si elle permet de comprendre, analyser et de mieux décider sur ce qui se passe dans l’entreprise afin d’optimiser son organisation et sa performance économique. C’est-à-dire qu’elle permet de répondre à des besoins clés, tels que :
- simplifier et anticiper le processus de recrutement ;
- gérer les plannings et être réactif à une absence ;
- mesurer la performance des équipes et la réalisation des objectifs ;
- développer l’engagement des collaborateurs ;
- organiser les montées en compétences et les évolutions de carrière ;
- attirer et fidéliser les talents dans l’entreprise, notamment à travers des critères de bien-être et de qualité de vie au travail ;
- tendre à l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes.
À quels objectifs doivent répondre la collecte et le traitement d’une donnée RH utile ?
Les données RH regroupent de nombreuses informations personnelles. Certaines sont même référencées comme sensibles. Tant au niveau de la collecte que du traitement, l’application du RGPD permet de qualifier la nature de la donnée et la manière de la collecter. Ainsi, il convient de définir les données à collecter et celles qui ne seront pas collectées, ainsi que la durée limite de conservation des données.
Dans le détail, il y a des informations légales et obligatoires pour pouvoir remplir les obligations d’employeurs comme la déclaration d’embauche ou la mutuelle d’entreprise. On peut citer en guise d’illustration :
- numéro sécurité sociale ;
- adresse postale ;
- situation matrimoniale ;
- moyen de transport ;
- coordonnées bancaires ;
- taux d’imposition sur le revenu.
L’entreprise peut également avoir envie de collecter auprès de ses collaborateurs des informations afin d’identifier par la suite les points d’amélioration ou les situations dégradées dans les équipes :
- heures travaillées ;
- moyen de transport ;
- compétences acquises et à acquérir ;
- disponibilité ;
- charge de famille ;
- mobilité sur d’autres sites ;
- contraintes personnelles.
Pour ces dernières, il est nécessaire que l’entreprise communique et soit transparente sur ses objectifs. Si elle peut, dans les faits, se retrancher derrière le contrat de travail et ses obligations légales afin de recueillir les données, elle a besoin de l’assentiment des représentants du personnel et du salarié concerné pour les informations utiles mais non obligatoires. Il s’agit de trouver un juste milieu entre les besoins d’agilité et d’efficacité de l’entreprise et la vie privée des collaborateurs.
Dans ces discussions, l’entreprise s'engage sur la confidentialité, la traçabilité, la disponibilité et l’intégrité de chaque donnée collectée et traitée. Il s’agit donc de définir le type de données collectées, pourquoi elles sont collectées et la manière dont chaque collaborateur peut les consulter, les modifier, voire les supprimer. La bonne compréhension de l’utilité d’une information en favorise la fiabilité.
Quels liens entre information RH utile et gains économiques ?
L’absence d’un regard objectif à 360 degrés sur la situation de l’entreprise compromet la pérennité de cette dernière. La direction générale ne disposant pas nécessairement des bonnes informations, elle peut prendre des décisions contradictoires et contraires à ce qu’il faudrait choisir. Sur de nombreux sujets, la data RH permet justement d’anticiper et de mieux réagir à des crises comme celle provoquée par la COVID-19, ou bien encore l’arrivée ou le départ de clients.
Aussi, il ne suffit pas de définir une liste d’informations utiles. Il faut aussi s'assurer qu’elles seront prises en compte dans la décision et qu’elles participent bien à atteindre les objectifs fixés. C’est en cela que la data RH transforme les organisations à travers la nature des critères retenus, pour répondre aux besoins de compréhension de compétitivité de chaque situation.
À l’utilité d’une information, il convient donc d’ajouter son efficacité à révéler une situation, en suivre son évolution, et la simplicité de sa collecte, avant de la retenir. Sans quoi les gains recherchés vont aboutir à une absence de retour sur investissement. Une perte de sens sur l’usage de la Data RH risque de s’installer, en raison du temps de mise en place et d’interprétation trop long par rapport au business plan.
La réussite du déploiement d’une politique de data RH repose sur un dialogue et une expression des besoins de toutes les directions de l’entreprise en lien avec les managers : direction des opérations, direction des systèmes d'information, direction des achats, direction financière, direction commerciale… et direction générale. Et l’équipe orchestre ? Ce sont les DRH. Elles se retrouvent à la croisée des chemins : elles peuvent identifier des informations facilement disponibles, car ce sont elles qui les collectent en grande majorité - avec l’appui de la DSI - et les gèrent. C’est dans un souci de centralisation de la donnée, pour éviter l’éparpillement de l’information, et donc une certaine perdition, que ce chantier doit être piloté par la fonction RH, qui a la plus grande vision sur les besoins et les ressources de l’entreprise.
