La réforme de la formation professionnelle a transformé l’obligation de financer la formation en obligation de former. Cette nouvelle donne modifie les attentes des directions générales, qui exigent de plus en plus de leurs DRH et responsables formation qu’ils prouvent le ROI de leurs actions. Comment évaluer l’efficacité des formations achetées ? Comment prouver leur impact positif pour l’entreprise ?
Les objectifs avant tout
En pleine mutation, la fonction RH s’efforce de suivre le train de la digitalisation. La formation professionnelle fait partie des premiers domaines des ressources humaines à se digitaliser : un phénomène qu’explique facilement l’inventivité et la créativité des éditeurs d’outils de formation digitaux. Attention, cependant, à ne pas céder inconsidérément aux sirènes du tout digital ! E-learning, réalité virtuelle, Mooc, Cooc et autres SPOC, l’expansion du digital dans les dispositifs de formation ouvre grand le champ des possibles. À tel point que certains responsables formation, séduits par une modalité d’apprentissage innovante, en oublient parfois l’objectif initial de la formation. Or, le fait est qu’on ne peut parler de ROI de la formation, et encore moins le calculer, quand on ne dispose pas d’objectifs précis et formalisés.
Un plan de formation bien construit permet d’éviter cet écueil. Indispensable à toute entreprise, le plan de formation permet de mettre en adéquation les orientations de la formation et les objectifs business. Tout besoin exprimé dans ce document est lié à l’un de ces enjeux majeurs :
- répondre aux priorités business de l’entreprise,
- répondre aux attentes individuelles des salariés en termes d’acquisition de compétences.
Aussi ludique ou séduisant qu’il soit, qu’il intègre ou non des modules digitaux, un dispositif de formation ne peut être retenu que s’il semble le meilleur moyen de servir une finalité précisément identifiée. Le ROI de la formation en dépend.
La difficile évaluation « comptable » de la formation
Ce préalable posé, la question de l’évaluation des formations dispensées dans l’organisation reste entière. L’entreprise doit aujourd’hui relever de grands défis, dans un contexte économique à la fois incertain et de plus en plus concurrentiel. À l’heure où les DRH essaient de se positionner comme des « business partners », il est logique que les Directions générales leur demandent, ainsi qu’aux responsables formation, de démontrer que leurs choix ont été pertinents.
Certes, la réforme de la formation et le décret qualité du 30 juin 2015 facilitent la tâche des DRH et responsables formation. Les prestataires de formation étant maintenant tenus de se certifier en s’enregistrant dans le Datadock, les responsables formation disposent de labels pour les éclairer dans la sélection des bons prestataires.
Cependant, choisir un organisme de formation efficace ne garantit pas toujours que la formation le sera. L’obligation de former représente, pour l’entreprise, un investissement. Comme tel, celui-ci suscite une attente en termes de ROI. Le problème est que les responsables formation ne sont pas en mesure de fournir à leur Direction générale des indicateurs de performance aussi précis que le service financier (ou même commercial) de l’entreprise.
En l’absence de tels indicateurs, comment prouver que les formations achetées ont été efficaces ?
Le retour sur attentes (ROE), alternative crédible au ROI
Spécialiste du modèle de Kirkpatrick, une méthode d’évaluation de la formation née aux États-Unis, Jonathan Pottiez préfère parler de « ROE » plutôt que de ROI. La notion de ROE – « return on expectations », que l’on peut traduire par « retour sur attentes » – constitue une alternative intéressante en ce qu’elle s’appuie sur les attentes des commanditaires.
Les objectifs et attentes sont déjà largement formalisés dans le plan de formation déjà évoqué en début d’article. La démarche du modèle de Kirkpatrick consiste à effectuer un travail en amont pour déterminer avec les commanditaires, en fonction de ces objectifs, les critères de succès à retenir pour chaque formation achetée.
« Personnellement, je leur pose la question en ces termes : à quoi verrez-vous que cette formation est un succès ? Les réponses que donnent les commanditaires permettent de déterminer des critères de succès en aval », explique Jonathan Pottiez.
Un pragmatisme qui s’avère pertinent, puisque selon lui ses interlocuteurs résonnent au fond moins en termes de ROI que « d’impact sur la productivité ou la performance du personnel, sans aller jusqu’à une démonstration de cet impact en termes monétaires ».
Sans détailler ici le modèle de Kirkpatrick, on peut retenir qu’il comprend quatre niveaux d’évaluation : la réaction, l’apprentissage, le comportement et les résultats. Avec la phase « comportement » (utilisation des acquis la formation dans le travail du salarié), la phase « résultats » est décisive, puisqu’elle permet de mesurer l’impact de la formation sur les résultats de l’entreprise. Il peut s’agir, par exemple, de l’incidence sur les ventes d’une formation dispensée à des commerciaux.
Le ROI est une dimension qui concerne désormais tous les services de l’entreprise. La DRH n’y échappe pas. L’un de ses grands challenges est de démontrer l’efficacité des actions entreprises, que ce soit dans le domaine administratif – gestion de la paie, du personnel, des temps... – ou pour les aspects plus stratégiques de la fonction RH, comme la formation ou la GPEC. Une chose est certaine : la digitalisation de la formation n’a de sens que si elle en accroit l’efficacité. Celle-ci doit pouvoir être mesurée, en termes de ROE si ce n’est de ROI.
