La crise liée à la Covid-19 a exacerbé les écarts de traitement entre les cols bleus et les cols blancs. Les premiers n’ont pas eu, et n’auront pas la chance de travailler depuis chez eux comme les seconds. C’est l’occasion de tout changer en matière de management afin de valoriser les cols bleus. Et les pistes sont nombreuses.
Revaloriser le statut et le travail des cols bleus
Depuis le 9 juin 2021, les entreprises retrouvent petit à petit leur organisation d’avant : les salariés qui avaient eu la possibilité de travailler à distance reviennent sur site. Ceux qui ont été mis en activité partielle également. Mais ce retour n’est pas sans danger. Car, la période a montré que les cols bleus étaient essentiels et incontournables dans le plan de continuité de l’activité. Quand cela a été possible et permis, ils ont continué de venir sur leur lieu de travail, quitte à se mettre en danger vis-à-vis de la contamination au coronavirus.
Aujourd’hui, les managers doivent trouver une nouvelle façon d’organiser le travail pour installer une équité face aux souplesses accordées aux cols blancs. De nombreux exemples sur le terrain montrent que ce sont les organisations qui ont :
- reconnu le travail accompli,
- développé la polyvalence,
- institué l’équité de traitement,
- favorisé la responsabilisation individuelle,
- procédé à des délégations de prise de décisions,
- et qui ont le mieux résisté, et semblent prêtes à relever les défis de l’après-covid.
Accentuer les marques de reconnaissance
Le lien social s’est singulièrement distendu depuis mars 2020. La première des bonnes pratiques managériales est sans aucun doute la reconnaissance. Bien sûr, la revalorisation des salariés fait partie des actes forts après la période endurée. Toutefois, elle n’est pas toujours un poste à dépense pour l’entreprise. Les petites attentions comptent tout autant.
Parmi les facteurs de réussite :
- Exprimer l’utilité sociale des missions menées,
- Questionner l’accessibilité au digital pour chaque col bleu,
- Valoriser les initiatives prises.
Parmi les facteurs d’échec :
- Continuer à superviser les tâches qui n’ont pas besoin de l’être,
- Féliciter uniquement les réussites qui importent à l’entreprise, en oubliant les réussites personnelles,
- Se dérober quand on a des griefs vis-à-vis d’un collaborateur.
Organiser la polyvalence des collaborateurs
Qu’il s’agisse de restauration collective, de nettoyage des locaux, de vente de vêtements, d’hébergement ou de services à des administrés, la finalité devrait être la même : l’expérience du client ou de l’usager. Chaque métier connaît des surcharges d’activités. Pour y faire face, l’une des réponses est la polyvalence des collaborateurs. Cette dernière apporte la bonne souplesse dans la gestion des équipes face à un imprévu temporaire.
Parmi les facteurs de réussite :
- Affecter les tâches en fonction des compétences et des préférences exprimées en lien avec les besoins de l’entreprise,
- Encourager l'autonomie et la connaissance de soi par la formation régulière,
- Intégrer le niveau de polyvalence dans la grille de qualification et des rémunérations.
Parmi les facteurs d’échec :
- Méconnaître les compétences cachées et inutilisées des cols bleus,
- Favoriser la monotonie des missions et des postes proposés,
- Dissocier la montée en compétence et la prise de recul des possibilités d’évolution de carrières.
Mettre en œuvre une équité de traitement
Pour réparer les inégalités que la crise a démultipliées, et œuvrer pour la paix sociale dans l’entreprise, les managers et la fonction RH peuvent développer une approche peu répandue, mais cruciale : l’équité de traitement. Il s’agit de rééquilibrer auprès des cols bleus, les acquis dont les cols blancs n'ont pas bénéficié. Cela concerne aussi, et sans doute surtout, les femmes.
Parmi les facteurs de réussite :
- Intégrer la charge mentale liée à la vie de famille dans la charge de travail,
- Evaluer avec objectivité les causes de pénibilité,
- Accorder des jours de compensation ou de récupération complémentaires.
Parmi les facteurs d’échec :
- Laisser les cols bleus se débrouiller pour disposer des outils digitaux qui contribuent à leur autonomie d’actions,
- Proposer une communication uniforme à l’ensemble des collaborateurs,
- Définir un rythme de travail collectif et non individualisé.
Conserver un fort degré de responsabilisation des équipiers
L’attrait et l’engagement d’un collaborateur, surtout pour les tâches répétitives, tiennent dans le degré de responsabilisation qu’on lui accorde. La crise a forcé ce mouvement. L’entreprise n’a pas intérêt à revenir en arrière. Elle pourrait y perdre en agilité et réactivité.
Parmi les facteurs de réussite :
- Permettre aux collaborateurs de piloter les stocks,
- Proposer l’autogestion des plannings,
- Fixer des objectifs clairs et mesurables.
Parmi les facteurs d’échec :
- Faire appel à un service expert à chaque demande d'intervention en cas de panne, qu’elle soit basique ou pointue,
- Imposer les choix de formation,
- Décider des moyens que doit mettre en œuvre un collaborateur.
Savoir déléguer la prise de décision
La communication atteint toujours ses limites quand il s’agit de décision opérationnelle. Qu’est-ce qui est en cause ? La compréhension des choix et leur pertinence par rapport aux vécus du terrain. Le management autonome de la performance nécessite que la direction accepte de déléguer toute une série de ses prérogatives afin de contribuer à une organisation plus agile et réactive qui génère une meilleure rentabilité.
Parmi les facteurs de réussite :
- Laisser chaque équipe décider de ses projets et de son calendrier en fonction de la demande des clients,
- Permettre une gestion autonome de l’application stricte des règles de sécurité,
- Expliquer les enjeux légaux sans imposer une solution particulière et uniforme à tous les sites et équipes.
Parmi les facteurs d’échec :
- Faire exécuter des décisions sans expliquer leur contexte,
- Empêcher toute expérimentation dans l’organisation du travail,
- Créer une chaîne de processus de validation pour toute prise de décision.
Au cœur des bonnes pratiques de management, il y a la co-construction. Les cols bleus y sont très sensibles, car ce processus de contribution leur permet de mettre en avant leur expertise fine et précise. Aucun col blanc ne peut l’avoir. C’est par ce biais que l’entreprise va créer une expérience collaborateur valorisante et stimulante. Les collaborateurs mettent ainsi des émotions, des valeurs et offrent une définition claire pour donner du sens au travail. Un point clé pour réussir le retour des équipes et éviter les départs. La réussite de ces bonnes pratiques se trouve dans la réduction de l'absentéisme. Il y a une condition à tout cela : les managers ont besoin d’être beaucoup plus dans le lâcher-prise.
