L’impact du coronavirus est majeur sur les entreprises. Outre les finances devenues exsangues, la pandémie a totalement bouleversé l’organisation interne. La crise n’est pas finie, toutefois, il est déjà possible de tirer des enseignements sur les bons et les mauvais réflexes en termes de staffing.
L’année 2020 restera dans les mémoires pour longtemps. Face à la propagation de la pandémie de COVID-19, les entreprises et leurs collaborateurs ont dû faire face. Bien sûr, des secteurs ont été marqués, et restent marqués, davantage que d’autres. Ces derniers ont pu tirer parti d’une situation plus favorable. On peut citer à titre d’exemple le commerce alimentaire de proximité qui n’a jamais eu à fermer. Mais même ici, le quotidien a été bouleversé. Finalement, aucune entreprise ne peut estimer avoir échappé aux impacts. C’est cette diversité des contextes et des enjeux qui permet à la direction générale, la direction financière, la direction des ressources humaines et tout simplement à chaque manager, en prenant du recul, de tirer de précieuses leçons et d'être encore plus résilient face à l’imprévisible.
La gestion des imprévus en besoins de personnel
En matière de staffing, les entreprises ont pu tester en grandeur nature toutes les formes d’aléas sur la gestion des emplois du temps des équipes. D’un côté, l’évolution réglementaire qui impose le télétravail ou l’activité partielle. De l’autre, les situations de contamination qui multiplient les cas de figure d’absence :
- parce que le salarié est directement concerné,
- parce qu’il est cas contact,
- parce qu’un proche doit rester à domicile.
Au total, 2020 a permis à la fonction RH de composer avec de nombreuses situations et mettre en pratique les bonnes anticipations pour que l’entreprise ne les subisse plus à l’avenir, permettant ainsi de sécuriser le niveau d’activité et les rentrées de recettes.
Les DO pour être correctement staffé :
- partager les plannings des équipes,
- redimensionner les postes selon des compétences transverses,
- permettre à chaque salarié de signaler en temps réel un changement de disponibilité,
- adapter les effectifs au carnet de commandes,
- connaître les contraintes personnelles de chaque collaborateur.
Les DON’T qui provoquent un déséquilibre des effectifs :
- avoir autant de process de gestion d’équipes que de managers,
- disposer d’une information partielle sur les projets ou les demandes client en cours,
- associer une disponibilité de collaborateur à un seul site,
- considérer accessoire la distance entre domicile et travail,
- imposer les arbitrages d'affectation de postes.
La capacité d'adaptation des collaborateurs
Le changement pèse lourdement au sein de chaque entreprise et il est une composante essentielle du staffing réussi. Pour les dirigeants, il marque la capacité d’adaptation de chaque collaborateur au contexte du moment afin de répondre et maintenir la satisfaction du client à un niveau élevé. Pour les DRH ou les managers, le changement se présente comme un challenge où les collaborateurs vont au mieux accepter à reculons, au pire s’opposer franchement. Ce qui laisse un champ d’action déterminant aux politiques de conduite du changement. La crise de la COVID-19 a battu en brèche l’idée que les collaborateurs étaient par principe aversifs au changement.
Les DO favorisant l’adaptation des collaborateurs :
- appliquer un degré universel au changement proposé,
- responsabiliser et autonomiser chaque collaborateur,
- donner du sens aux missions confiées,
- développer les micro-formations sur des compétences transverses,
- faire confiance.
Les DON’T impactant l'adaptation des collaborateurs :
- dialoguer de manière irrégulière et épisodique,
- faire abstraction des ressentis, analyses et propositions des collaborateurs,
- cloisonner les projets par équipes,
- considérer l’action des collaborateurs comme une évolution en inertie,
- négliger l’évolution des conditions de travail.
L’engagement des collaborateurs
C’est quand une crise survient que l’entreprise peut mesurer la qualité et la solidité de l’engagement des collaborateurs. Là encore, tout au long des mois impactés par le coronavirus, les salariés ont été au rendez-vous. Lorsqu’ils étaient en mesure de travailler, il n’y a pas eu de perte de performance. Au contraire, ils ont maintenu, voire amélioré leur productivité, quand d’autres ont accepté de changer de poste ou de site de manière temporaire. Pourtant, les conditions de travail étaient moins confortables : gestes barrières, enfants à la maison, transports communs réduits… Au plus fort du premier confinement, et du second, il y a eu une démonstration du sens collectif, de sorte que les absences comptabilisées n’étaient guère factices.
Les DO qui encouragent l’engagement des collaborateurs :
- réduire les fractures de traitement entre salariés pendant et après la crise,
- surveiller le stress et la charge de travail,
- communiquer de manière transparente sur la situation de l’entreprise,
- mettre en place une organisation souple, satellitaire et dynamique pour épouser les diverses contraintes personnelles des salariés,
- s’appuyer sur les aspirations des collaborateurs.
Les DON’T qui provoquent le désengagement des collaborateurs :
- manquer de reconnaissance à tous les salariés qui contribuent au plan de continuité d’activité,
- ignorer le besoin de flexibilité et de mobilité matérielle,
- manager avec de l'à-peu-près,
- éviter d’aller à l’essentiel et se concentrer sur l’accessoire,
- laisser se creuser le déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
La COVID-19 montre toutes les fragilités auxquelles l’entreprise doit apporter les bonnes réponses dans sa gestion du staffing. Il ne s’agit pas seulement de remplir un planning, mais bien d’anticiper et de contenir toutes les situations qui peuvent en quelques instants mettre à terre l’organisation et plomber durablement les finances de l’entreprise. Bien sûr, le cœur du sujet porte sur la gestion des besoins de personnel, mais ceux-ci ne peuvent être résolus que si l’entreprise peut compter, sans douter, sur ses collaborateurs. C’est pourquoi la solidité de leur engagement est déterminante, tout comme leur capacité à s’adapter. Tout est lié et forge cette résilience dont chaque dirigeant a besoin pour aller de l’avant malgré les tempêtes et l’imprévu.
