Chaque collaborateur, quel que soit son rang, contribue à la réussite de l’entreprise qui l’emploie. Dans les faits, le lien de cause à effet sur son apport n’est pas toujours perçu. Ce qui peut coûter des points de productivité et de rentabilité à moyen et long terme.
Pourquoi traiter de l’inclusion n’est-il pas une option dans une entreprise ?
Le 1er décembre 2020, le Défenseur des droits et l'Organisation internationale du travail (OIT) ont rendu public leur 13e baromètre de la perception des discriminations dans l’emploi. Parmi les enseignements des mois écoulés, ils relèvent que 80% des personnes actives rapportent au cours de leur vie professionnelle une situation de dévalorisation au travail ! Cette dernière regroupe plusieurs cas de figure cumulatifs ou substitutifs :
- sous-estimation des compétences
- attribution de tâches inutiles, ingrates ou dévalorisantes
- tentative d’humilier ou de ridiculiser
- sabotage du travail.
Or, la répétition de ces pratiques nuit autant à l’individu qu’à l’entreprise. Le salarié peut voir ses relations sociales altérées, développer des risques psychosociaux et être plus enclin aux arrêts maladie. Pour l’entreprise, l’absence de traitement des causes l’expose économiquement. D’un côté, la responsabilité de l’entreprise peut être engagée au titre de ses devoirs en matière de santé au travail, dont les risques psychosociaux occupent une part importante. Des sanctions pécuniaires peuvent même être prononcées. D’un autre côté, en n’apportant pas de changement dans les pratiques managériales ou relationnelles entre salariés, l’entreprise façonne le chemin vers un désengagement, un turnover élevé et des difficultés à recruter. In fine, elle peut se retrouver dans l’incapacité à tenir son niveau d’activité ou faire face à une forte dégradation de ses finances.
Qu’est-ce que l’inclusion dans le monde du travail ?
L’inclusion peut être considérée comme la réponse aux discriminations inhérentes à tout groupe de personnes. L’objectif est de réduire, voire de faire disparaître dans les équipes, toute exclusion — ou sentiment d’exclusion — psychique et sociale. Le sujet s’avère particulièrement sensible dans les secteurs où les activités ont besoin de cols bleus et de cols blancs : industrie, logistique, restauration collective, commerce, hôtellerie, grande distribution…
Il s’agit de procéder à un recrutement de collaborateurs basé sur la pluralité des profils :
- ethnie
- culture
- origine sociale
- parcours personnel
- formations initiale et continue
- expériences professionnelles et extraprofessionnelles.
Autrement dit, l’inclusion devient un élément fondateur de la culture de l’entreprise : l’interculturalité. Cette dernière s'appuie sur la diversité et l'originalité qu’apporte chaque salarié dans le développement de l’entreprise et la manière de gérer les défis à relever. Elle part du recrutement et se poursuit tout au long du parcours dans l’entreprise à travers la nature des missions et des responsabilités confiées.
Pour les managers, l’inclusion oblige à une forte remise en cause des pratiques d’encadrement. Par exemple, Stéphanie Carpentier, consultante-chercheuse et enseignante en management des Ressources Humaines et prévention de la santé au travail suggère de « s’interroger sur la façon dont les managers et les salariés se perçoivent eux-mêmes et comment ils perçoivent les autres, mais aussi comment ils sont perçus des autres, et enfin comment ils interagissent avec les autres. »
Quel lien entre inclusion et réussite collective ?
L’inclusion vise à ce que chaque salarié trouve sa place dans l’entreprise et reçoive une équitable reconnaissance pour ce qu’il réalise. C’est en ce sens que l’égalité homme-femme ou la présence d’au moins 6% de collaborateurs handicapés dans les effectifs de l’entreprise doivent être perçues comme une opportunité pour l’entreprise : celle de pouvoir se remettre en cause et s’enrichir des visions de chaque collaborateur. Ajoutons ce chiffre établi par l’AmCham : 10% des membres des instances de gouvernance comme le COMEX ou le Comité de direction ont moins de 40 ans.
Se focaliser sur ces trois indicateurs permet à l’entreprise de faire émerger plus de créativité et d’innovation, sans forcément devoir investir plus. A contrario, pour compenser un défaut d’inclusion, l’entreprise peut aussi décider de se faire accompagner par un consultant externe, alors que la solution se trouvait en interne au niveau de la fonction RH.
Le suivi de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences apporte aussi des éléments de réponse. Cette fois, il s’agit d’aligner les compétences individuelles et collectives, de les faire progresser au bénéfice de l’entreprise et de sa réputation extérieure. Ainsi, l'entreprise optimise l'efficacité collaborative en faisant de la valorisation de la différence, un atout concurrentiel et un avantage économique.
La question de l’inclusion peut être considérée comme un effet de mode, réservé aux grands groupes et à leurs directions générales des ressources humaines. Bref, un sujet théorique, de bonnes consciences, et peu opérationnel. Mais il n’en est rien. Trouver des réponses adaptées au contexte de votre entreprise vous place dans une vision durable de votre activité et des relations avec vos salariés. La prise en compte des différences entre chaque personne, et ce que cela apporte à la structure, permet d’attirer ou retenir des talents, grâce à une réputation positive qui donne envie de postuler. Au final, chaque collaborateur se sent mieux engagé, améliore sa productivité et l’entreprise voit ses profits progresser avec un coût de la masse salariale inchangé, toute chose étant égale par ailleurs.
