Mondialisation, transformation digitale, transition écologique, crise sanitaire, crise économique… Les entreprises ont la nécessité de gagner en compétitivité pour faire face à une concurrence exacerbée. Un facteur de réussite repose sur la polycompétence des collaborateurs et la polyvalence des équipes.
Polycompétence : mener des tâches différentes et comparables
Selon le baromètre international « Transformations, Compétences et Learning » 2020 de Cegos, 47% des DRH français estiment que les compétences des salariés seront dépassées d’ici à trois ans. Il y a un an, ils n’étaient que 39% à partager cette opinion. C’est la preuve de l’importance pour l’entreprise de bien gérer son plan de formation et la montée en compétences de ses collaborateurs. La crise sanitaire ajoute une nouvelle dimension à cet enjeu déterminant pour éviter à l’entreprise de perdre en compétitivité : être en mesure de pallier l’absence d’un salarié en le remplaçant provisoirement par un autre, qui disposera d’un socle de compétences commun.
La polycompétence revêt deux formes. La première s’appuie sur la définition légale établie par les conventions collectives, la seconde s’oriente vers la polyvalence des compétences. Selon Laurent Hernandez, expert du lean et du management industriel, la polycompétence implique des transferts de compétences. Cela demande donc une réflexion approfondie au niveau de toute l’organisation de l’entreprise : référentiels métiers, gestion prévisionnelle des emplois, motivation des salariés à transférer, motivation des opérationnels à enrichir leur poste, mais aussi à complexifier leur travail… En étant polyvalent, le salarié se trouve donc en capacité d’assurer des tâches, certes différentes, mais avant tout comparables, dans le cadre d’une même activité.
Dans l’industrie, il faut pouvoir tenir plusieurs postes différents sur une même ligne de montage. Dans la distribution alimentaire, cela correspond à la capacité des personnes en caisse à réapprovisionner les linéaires, ou à l’équipe de la logistique de savoir encaisser des achats. Dans la restauration, le modèle s’illustre par un cuisinier capable de servir, ou un serveur capable de faire la plonge comme de dresser les plats.
Nouvelles technologies, moteur de polycompétence
Comme le précise Magali Sguerzi-Boespflug, doctorante en Sciences de Gestion, IAE de Limoges, la polycompétence peut être vue comme une forme de polyvalence. De la sorte, elle apparaît comme une alternative à la division du travail. Ainsi, elle offre une plus grande variabilité, afin de faire face à l’exigence accrue du consommateur, à l’intensification de la compétitivité et à l’accélération du changement. Cette tendance touche d’ailleurs autant les entreprises publiques que privées pour répondre aux défis que sont la mondialisation, la transformation digitale ou encore la transition écologique, et ainsi être en ordre de marche pour la reprise après la crise sanitaire.
Dans une période où le télétravail devient un mode d’organisation du travail et transforme le rôle du management, la percée des technologies n’est plus à démontrer. Ces dernières s’affirment même comme un moteur de polycompétence. Par exemple, l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) pointe que l’arrivée massive des outils électroniques et la révolution Internet ont remis l’écrit et la lecture au centre des compétences fondamentales que chaque collaborateur doit posséder. Mais pas seulement. En plus des aptitudes cognitives développées dans le système de formation initiale ou ailleurs, l’éventail des compétences de base nécessaires comprend également la capacité à gérer l’information et à utiliser un ordinateur, voire la maîtrise d’une ou plusieurs langues étrangères. D’ailleurs, le dispositif d’aide FNE-Formation, renforcé à l’occasion de la crise sanitaire, met en lumière ce besoin et confirme la nécessité de la formation des salariés pour s’adapter à la nouvelle donne technologique.
Ce n’est bien sûr qu’une première étape. Une étude d’Accenture en 2018 soulignait que des compétences telles que la capacité à déployer des raisonnements complexes, la créativité, l’intelligence émotionnelle et la perception sensorielle gagnent aujourd’hui en importance. Et cela dans presque tous les métiers. Cette tendance devrait se renforcer encore davantage avec l’adoption des technologies intelligentes. L’étude illustre qu’en France 51% du temps de travail pourrait ainsi être augmenté par les technologies intelligentes et 39% des emplois pourraient potentiellement être automatisés. Si l’impact de cette évolution diffère en fonction des rôles et des régions, il souligne la nécessité d’un accompagnement ciblé pour accélérer les opportunités et gérer les risques.
Quels sont les atouts et la matrice de la polycompétence ?
Opter pour la polycompétence, c’est avant tout se donner les moyens de gérer les risques. La perte de compétences essentielles pour l’entreprise peut avoir des impacts majeurs sur la satisfaction des clients et la pérennité de l’entreprise. La polycompétence apporte une réponse rapide et efficace, car elle permet aux collaborateurs connaissant l’entreprise et son fonctionnement d’être opérationnels immédiatement sur un poste qui n’est pas le leur à l’origine. L’entreprise devient hyper agile avec une réserve de ressources face à toute absence, qu’elle soit prévue ou non :
- congé
- formation
- maladie
- démission
- abandon de poste
- pic d’activité.
Le fait de disposer de collaborateurs polyvalents permet donc d’absorber les chocs et de maintenir le niveau d’activité constant. C’est un axe stratégique déterminant dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) avec un suivi renforcé des formations complémentaires des collaborateurs, aussi bien en interne qu’en externe.
Attention : la polyvalence et la polycompétence empruntent de nombreux chemins. Alors pour ne pas se perdre et être efficace, il est recommandé de procéder à la mise en place d’une matrice des compétences. Ce procédé permet de cerner les besoins de formation du personnel et de faire un point sur les savoir-faire de chacun au sein de son processus. Par la suite, elle permet d’évaluer ses progrès dans l’acquisition de nouvelles compétences.
Le document qui en résulte et se veut confidentiel, s’avère être un outil efficace d’évaluation de la couverture des activités à un instant donné. Pour cela, il convient de le mettre à jour régulièrement au gré des évolutions du personnel et de l’entreprise. Pour y parvenir, il est nécessaire de disposer d’un inventaire précis des tâches réalisées ou non pour chaque activité, d’une évaluation des besoins théoriques en personnel compétent par tâche et d’une pondération des tâches par importance, niveau critique et priorité de réalisation.
Cependant, il faut veiller à ce que la polycompétence n’apparaisse pas comme un facteur de stress pour les collaborateurs. Surcharge de travail, dispersion, démotivation voire conflits peuvent survenir. Aussi, le rôle du manager est-il essentiel. Une fois les outils mis en place, il doit orchestrer la manœuvre, voire assurer une sorte de mentorat, pour que la polycompétence soit vécue de façon positive, non comme une contrainte. La polycompétence reste un travail d’équipe qui s’inscrit dans une stratégie d’entreprise. Le manager, formé à bon escient, doit se positionner comme le pilote des polycompétences, sur lequel la direction générale et les DRH peuvent s’appuyer pour adapter la répartition du personnel en fonction des flux d’activités au sein d’un site et entre sites.
