L’évaluation de la qualité de vie au travail (QVT) et la prévention de la pénibilité sont deux étapes essentielles pour améliorer le bien-être des personnels de terrain. Elles constituent par ailleurs un enjeu de performance économique pour l’entreprise en raison de l’impact des problèmes de santé et des risques psychosociaux sur la productivité, l’absentéisme, le turn-over et la motivation. Quels indicateurs et baromètres concevoir ? Et quel type de management mettre en place ?
L’évaluation de la qualité de vie au travail des équipes
Proposer une bonne qualité de vie au travail à ses personnels de terrain est un facteur de réussite pour toute entreprise désirant disposer de collaborateurs autonomes, productifs et efficaces. Un salarié bien dans sa tête et bien dans son corps va toujours produire de meilleurs résultats. Et dans les secteurs d’activités où les équipes sont en contact direct avec le public et les clients, la santé physique et morale des effectifs est sans nul doute encore plus primordiale…
En tant que responsable des ressources humaines, il vous appartient donc d’évaluer la qualité de vie au travail de vos équipes de terrain, et de prendre les mesures de prévention adaptées. Cette démarche implique entre autre la mise en place d’outils de diagnostic et de dialogue (indicateurs chiffrés, questionnaires généralistes, groupes de parole, entretiens individuels) afin de mesurer l’impact de l’activité sur la santé, ainsi que les risques psychosociaux potentiels.
QVT des personnels de terrain : quid de la santé ?
La création d’indicateurs portant sur la santé et la qualité de vie au travail (troubles de santé, maladies professionnelles, accidents du travail, turn-over, durée des absences) est indispensable pour analyser les problèmes d’absentéisme, de productivité et de motivation et assurer un suivi dans le temps par la suite. En l’absence d’indicateurs « clés en main », l’entreprise conçoit ses propres instruments de mesure, spécifiques à son cœur d’activité.
En la matière, les évolutions législatives récentes ont apporté des nouveautés bienvenues comme le compte personnel de prévention de la pénibilité qui permet aux entreprises de mieux apprécier les situations de pénibilité du travail sur la base de référentiels de branches. Parmi les facteurs à considérer pour les équipes de terrain, on peut citer le travail de nuit, le travail répétitif, le port de charges lourdes, les postures difficiles, la présence d’agents chimiques, les températures extrêmes, le bruit, etc. Cette mesure s’applique non seulement aux salariés en CDI et en CDD, mais aussi aux travailleurs intérimaires. Le cas échéant, c’est l’agence d’intérim qui doit réaliser la déclaration des facteurs de risques professionnels sur la base des informations fournies par l’entreprise utilisatrice.
A l’inverse, on note des inflexions peut-être moins opportunes tel que le remplacement de la traditionnelle visite médicale d’embauche par une simple visite d’information et de prévention, qui n’est plus nécessairement réalisée par un médecin. Désormais, seuls les salariés ayant des postes dits « à risques » bénéficient d’une visite d’aptitude lors de l’embauche, puis d’un suivi tous les deux ou quatre ans. Quant aux travailleurs temporaires, la visite d’information peut être effectuée pour plusieurs emplois différents, dans la limite de trois maximum.
Le bien-être psychologique des personnels de terrain
Tout comme la condition physique, la sécurité psychologique est indissociable du bien-être au travail. Les risques psychosociaux (stress, harcèlement moral, violences) ainsi que le « mal être diffus » causé par un mauvais management ou par l’absence de perspective professionnelle tendent à devenir une préoccupation majeure. Ces risques peuvent par ailleurs causer des atteintes à la santé : épuisement professionnel, anxiété, dépression, suicide...
Or, les équipes de terrain sont particulièrement exposées aux risques psychosociaux... Le sentiment d’éloignement, le manque d’autonomie, la monotonie, des contrats de travail instables, l’absence de reconnaissance, des horaires décalés sont autant de facteurs qui peuvent influer de façon très négative sur l’ambiance de travail, l’engagement et la performance de l’entreprise. Dans ce cadre, le manager de proximité joue un rôle déterminant sur la qualité de vie au travail des personnels de terrain en donnant du sens aux tâches effectuées. Et surtout en procurant un espace de dialogue et de participation, une capacité d’influence sur les conditions de travail, un lien direct avec la hiérarchie, et une source de reconnaissance des efforts accomplis. Plus le travail est vécu péniblement, plus le management de proximité est essentiel !
C’est pourquoi la transformation numérique que traversent l’ensemble des sociétés ne peut impliquer la disparition du manager, au risque de renforcer l’exclusion des personnels de terrain. Au contraire, le digital doit être utilisé pour améliorer la QVT des « cols bleus » en leur offrant des espaces d’expression, et pour fidéliser les collaborateurs sous le prisme de l’expérience employé.
Une autre manière de réduire les risques psychosociaux passe par la lutte contre la « précarité » de l’emploi et l’instabilité professionnelle. Pour les salariés, le plus sécurisant serait certainement de s’éloigner des missions classiques en CDD ou en intérim, et de se rapprocher davantage d’un système reposant sur le détachement de courte durée de salariés en CDI.
