Voilà bientôt un an que la crise COVID lance de nombreux défis aux entreprises. Pour certaines, les périodes d’accalmie nécessitent la resocialisation des équipes, les relations humaines étant au cœur de la réussite économique et commerciale. Une partie du personnel a pu être éloignée des sites en raison de la mise en place de l'activité partielle, quand une autre a pu, parfois, travailler à distance. Dans les deux cas, et ce malgré les efforts de digitalisation constatés, les salariés ont au mieux réduit, au pire stoppé involontairement toutes interactions entre eux. Cela n’est pas sans conséquence sur la vigueur de la reprise des activités.
Les nouvelles formes de dialogue social
La qualité des relations sociales repose sur la manière dont le dialogue social s’organise dans l’entreprise. Ce dernier suit une codification précise autour d’une consultation régulière et solennelle du Comité social d’entreprise (CSE). DRH et représentants du personnel y échangent leurs points de vue. Le ministère du Travail précise que le CSE assure “une expression collective des salariés permettant la prise en compte de leurs intérêts dans les décisions relatives à la gestion et à l’évolution économique et financière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production”.
Dans le contexte d'urgence de la crise sanitaire, le fonctionnement de cet organe a fait l’objet de dispositions d’exceptions et les DRH ont pris des initiatives. Pour l’avenir, de nombreux enseignements encouragent la poursuite de la transformation de votre entreprise tout en impliquant les salariés dans la concertation.
Les bonnes pratiques de dialogue social :
- former l’équipe RH, les managers et les élus du personnel sur les enjeux et la manière de dialoguer
- mener des enquêtes internes pour avoir une vision à 360° de la situation
- développer les échanges digitaux avec les élus du personnel pour permettre des prises de décision réactives
- créer des groupes de travail dédiés avec les élus du personnel pour permettre de creuser et co-construire les transformations
- développer des indicateurs de climat social (absentéisme, accident du travail, égalité homme-femme, formation…).
Les écueils à éviter en matière de dialogue social
- positionner les élus du personnel dans un rôle à plein temps de sorte qu’ils s’éloignent des réalités du terrain et ne puissent poursuivre leur parcours dans l’entreprise au terme de leur mandat
- prendre une décision sans concertation avec les élus du personnel
- mettre sur le même pied d’égalité une consultation directe avec les salariés et celle avec leurs représentants élus
- limiter les convocations du CSE à des réunions marathon trimestrielles au détriment de points réguliers et plus courts
- contester et critiquer systématiquement la mission des élus du personnel.
La simplification des processus RH
La crise du COVID-19 a permis d’accélérer la transformation digitale des entreprises et faire sauter des verrous dans les processus RH. Avant même l’entrée dans l’entreprise, le collaborateur peut avoir le sentiment de faire face à des lourdeurs administratives, qui deviennent une réalité au moment de l’onboarding et tout au long de son parcours dans l’entreprise.
L’année 2020 a montré que les outils numériques étaient vertueux : en simplifiant la communication et le partage des informations, non seulement ils répondent à une attente de la part des salariés, mais ils allègent aussi la fonction RH de tâches récurrentes, chronophages et sources d’erreur.
Les bonnes pratiques pour les interactions avec la fonction RH
- centraliser les données et informations récoltées en un seul endroit
- tenir compte, suivre et partager les disponibilités des collaborateurs
- mettre en place un chatbot pour répondre à toutes les questions récurrentes (paie, RTT, congé, arrêt de travail, tickets restaurant, note de frais…)
- éviter à chaque collaborateur de renseigner deux fois la même information ou transmettre deux fois le même document sur une courte période
- industrialiser les processus tout en permettant l’individualisation pour valoriser chaque employé.
Les écueils à éviter pour les interactions avec la fonction RH
- demander les mêmes informations régulièrement, car elles ne sont pas conservées
- refuser toute modification d’informations de manière autonome par les salariés
- développer un parcours de validation complexe entre les collaborateurs, les managers et l’équipe RH
- dissocier les informations récoltées durant les différentes étapes suivies par un collaborateur dans l’entreprise : recrutement, onboarding, changement de poste ou site, outboarding…
- différencier les informations RH selon les endroits et supports de diffusion et de consultation.
Le sens du travail collectif et collaboratif
L’entreprise constitue un lieu commun entre les salariés : ils y travaillent, y échangent, et partagent du temps de réunion, des projets, des repas… De la sorte, ils comprennent et participent à l’évolution du projet d’entreprise. Mieux, ils se retrouvent autour de valeurs communes, car ils partagent un même espace, une même ambiance. La crise sanitaire est venue remettre en question ce qui fait le moteur d’une entreprise : l’intensité des relations humaines permettant de faire émerger des idées, des approches et un savoir-faire qui ne ressemble pas à l’entreprise juste à côté.
À présent, il faut renouer les fils distendus sans revenir à une organisation passée, car de nouvelles aspirations se sont manifestées, et permettre au travail collectif et collaboratif de reprendre toute sa place. Ce que les DRH appellent une resocialisation.
Les bonnes pratiques pour le travail collectif et collaboratif
- partager en toute transparence l’information avec toutes les parties prenantes : état d’avancement, retards, étapes réalisées, problèmes rencontrés, points de blocages, points écartés…
- utiliser une digital workplace pour développer des interactions en temps réel, qui permettent aux collaborateurs les plus timides comme les extravertis, de s'exprimer d’égal à égal
- valoriser la réussite collective à travers la mise en valeur des résultats obtenus par le groupe, et récompenser par un dispositif collectif (activité ludique collective, prime, intéressement, participation aux bénéfices…)
- constituer des groupes de travail inclusifs avec des collaborateurs venus de différents services et sites
- capitaliser sur la richesse des expériences et les synergies entre les équipes de l’entreprise.
Les écueils à éviter pour le travail collectif et collaboratif
- siloter les projets par équipe en évitant un maximum de transversalité ainsi que le partage des connaissances et des pratiques diverses
- préférer le partage d'informations basé sur des échanges mails individualisés
- négliger l’appropriation du projet ou de sa finalité par les collaborateurs
- contraindre les participants à un planning de réunion sans objectif et visibilité
- créer des relais intermédiaires pour filtrer et rationaliser les échanges.
Intensifier et densifier les liens entre les DRH, les managers et chaque collaborateur répond à un intérêt vital pour l’entreprise : avoir chacun de ses employés orientés dans la même direction, définie dans la stratégie globale par l’équipe dirigeante. Il en va des bonnes évolution et application du plan de continuité de l’activité : progression de la productivité et hausse des bénéfices. En réalité, cela va bien au-delà. La place des relations humaines et la montée en qualité de ces dernières constituent un critère majeur dans la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise. Cette dernière est :
- désirée par les salariés,
- monitorée et organisée par les DRH
- scrutée, analysée et commentée par les investisseurs.
Pour ces derniers, leur décision de financer, ou pas, une entreprise prend en compte cette dimension RSE, dans toute sa complexité, et l’évolution dans son application particulière et toujours plus exigeante.
